ABC理論：出来事・受け止め方・感情の構造を医療現場で活かす【コーチングシリーズ⑭】

 「怒りは第2感情」——アンガーマネジメントシリーズでもお伝えしましたが、今回はその背景にある「ABC理論」をコーチングの文脈で深掘りします。

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ABC理論とは

アルバート・エリスが提唱した認知療法の基本概念です。

• A（Activating event）：出来事 遭遇する出来事。100%コントロールは不可能。
• B（Belief）：受け止め方 出来事をどう受け止めるか。自分の意志のもとに生まれる。
• C（Consequence）：感情 結果として生まれる感情・気持ち。

重要な発見：感情Cを生み出しているのは、出来事Aではなく受け止め方Bである

同じ出来事に遭遇しても、受け止め方が違えば、生まれる感情は全く変わります。

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医療での具体例

場面：夜勤明けに急患が来た

Aさんの受け止め方：「なんでこんな時間に…最悪だ」→ C：怒り・疲弊感

Bさんの受け止め方：「よかった、私がいるタイミングで来てくれた」→ C：使命感・充実感

同じ「夜勤明けの急患（A）」でも、受け止め方（B）によって感情（C）が全く違います。

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患者さんへの応用

場面：糖尿病と診断された患者さん

受け止め方①：「もう終わりだ、一生薬を飲み続けないといけない」→ C：絶望・無力感

受け止め方②：「早期発見できてよかった、今から気をつければ合併症を防げる」→ C：安心感・前向きさ

薬剤師が介入できるのは「B（受け止め方）」へのアプローチです。

「血糖値が改善してきましたね。この調子でいけば、合併症を防いで元気な生活が続けられますよ」という言葉が、患者さんのBを変え、Cを変え、次の行動を変えます。

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怒りは「第2感情」

ABC理論と関連して、感情の構造を理解しましょう。

怒りは第2感情です。怒りの前には「期待」という第1感情があります。

薬を飲んでいない患者さんに怒りを感じる——その裏には「良くなってほしい」「心配している」という期待・一次感情があります。

その期待・一次感情を伝えると、相手の受け取り方が全く変わります。

「なんで薬飲んでないの！（怒り・二次感情）」 →「薬を飲んでくれないと、倒れたりしないか心配なんです（心配・一次感情）」

二次感情より一次感情を伝えることが、Iメッセージの本質でもあります。

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受け止め方（B）を変えるコーチングの質問

受け止め方（B）に働きかけるコーチングの質問例：

「この状況を、違う角度から見るとどう見えますか？」 「10年後に今の状況を振り返ったら、どう見えると思いますか？」 「もし親友が同じ状況だったら、何と声をかけますか？」 「この経験から学べることは何ですか？」

視点が変わると、受け止め方が変わります。受け止め方が変わると、感情が変わります。感情が変わると、行動が変わります。

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まとめ

• ABC理論：感情Cは出来事Aでなく受け止め方Bが決める
• 同じ出来事でも受け止め方次第で感情は変わる
• 医療従事者が介入できるのは患者さんのBへのアプローチ
• 怒りは第2感情——その裏の第1感情（期待・心配）を伝える
• 受け止め方を変える質問で視点を広げる

次回は「コーチングマインドチェックリスト実践編：今の自分の姿勢を点検しよう」を解説します。

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内発的気づき⑬ 

病院薬剤師の仕事ブログ（hosphar）

内発的気づきを引き出す——指示より質問が人を成長させる理由【コーチングシリーズ⑬】

 「何度言っても変わらない」「指導しても次の日には元に戻っている」——そんな経験はありませんか？その原因は「伝え方」にあるかもしれません。今回は「内発的気づき」について解説します。

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気づきには2種類ある

外発的気づき：指示やアドバイスによって促される気づき

「○○してください」「○○しないといけません」と言われて「ああ、そうか」と気づく。

→ やらされ感が生まれる。指示待ちになりやすい。

内発的気づき：質問や提案によって、自分の内省から生まれる気づき

「どうすれば○○できると思いますか？」という質問から、自分自身で答えを見つけ出す。

→ 行動への納得感が高く、成果が出やすい。自ら考える習慣がつき、成長につながる。

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なぜ指示だと続かないのか

「薬を飲みなさい」と言われて飲む患者さん。「どうしたら忘れずに飲めると思いますか？」と聞かれて自分で考えた患者さん。

どちらが長期的に続くでしょうか？

答えは明らかです。自分で考えた解決策は「自分が選んだ」という自己決定感があるため、たとえ上手くいかない日があっても「自分が決めたことだから」という責任感を持ちやすくなります。

内発的気づきによる行動変容は：

• モチベーションがアップする
• 行動に納得感があり成果が出やすい
• 自分と向き合う習慣により成長する

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セキュリティカードの事例から学ぶ

上司が部下に対して「振り返り・今後の対応」を話す場面を例に考えます。

A君がセキュリティカードを紛失し、規則通りの報告をしなかった——このような失敗をした部下とどう向き合うか？

外発的アプローチ（NG例） 「なぜルールを守らなかったのか！」 → A君は反省の言葉を言うだけで、本質的な気づきは生まれない

内発的気づきを促すアプローチ（推奨例）

① まず聴く 感情・思考・行動・結果を分けて聴く。できた部分は共感的理解で聴く。できなかった部分も共感的理解で聴く。（自己開示も有効）

② 組織と個人が共に目指せるゴールを設定 チームの考えを説明し、組織と部下が共に目指せるポイントを探す。部下が自ら内省できるように促す。

③ できていることを勇気づけする 今、できていることを具体的に認める。

④ 課題を明確にする 「今回の課題は何だと思う？」という内発的気づきを促す質問で課題を一緒に明確化する。

⑤ 各課題の具体的な対策を検討する 「どうしていけばいいと思う？」という内発的気づきを促す質問で対策を一緒に考える。

⑥ 具体的対策の確認と後押し 合意した対策を確認し、「できる」という勇気づけをする。

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内発的気づきを引き出す質問の作り方

内発的気づきを促す「For you」の質問の例：

• 「いつまでに、どんな状態になるのが理想？」
• 「サポートしてくれるとしたら誰がいる？」
• 「何が成功の邪魔をしていると思う？」
• 「もし制限がなかったとしたら、何をやってみたい？」

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スタッフへの実践：「答えを教えない」指導法

若手スタッフが服薬指導で困っている場面：

外発的アプローチ（普通の指導） 「その患者さんには、こう言えばいい。○○を確認して、△△を説明して…」

内発的気づきを促すアプローチ（コーチング型指導） 「その患者さんに、どんなことを聞いてみたい？」 「何が一番気になった？」 「次回来たとき、どんな声かけをしてみようと思う？」

答えを与えるより時間はかかります。でも、自分で考えた解決策は「自分のもの」になります。これが本当の成長です。

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まとめ

• 気づきには外発的気づき（指示）と内発的気づき（質問・提案）がある
• 内発的気づきはモチベーション・納得感・成長につながる
• 失敗した時こそ「聴く→ゴール設定→勇気づけ→課題明確化→対策検討」の順で
• 内発的気づきを引き出す質問は「For you」の質問
• 「答えを教えない」指導が長期的な成長を育てる

次回は「自己決定理論の3つの心理的欲求：人が動く根本的なエネルギー」を解説します。

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共感的理解⑫ 

病院薬剤師の仕事ブログ（hosphar）

共感的理解：同じ目・耳・心で聴くとはどういうことか【コーチングシリーズ⑫】

 「共感」という言葉はよく使われますが、「共感的理解」は少し違います。今回はコーチングの核心にある「共感的理解」を、医療現場での実践につながる形で解説します。

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「共感」と「共感的理解」の違い

まず言葉の整理から。

共感（Sympathy） 他人の考え・主張に「全くそうだと感ずること」。

共感的理解（Empathic Understanding） 相手が見たまま、聞いたまま、感じたままを、自分の解釈を入れず、評価せず受け止めるという行為。

共感は「私もそう思う」という共鳴ですが、共感的理解は「あなたがそう感じているということを、私は理解しようとしている」という姿勢です。

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共感的理解を別の言い方で

「相手と同じ目で見て、同じ耳で聴いて、同じ心で感じようと思って、相手の話を聴くこと」

これが共感的理解の本質です。

「思って」というのがポイントです。完全に同じ心になることは不可能ですが、「なろうとする姿勢」——これが相手に伝わります。

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同情・同感・共感の違い

医療現場でよく混同される3つの概念を整理します。

概念	意味
同情	かわいそうに思うこと（上から見下ろす視点）
同感	自分の経験から解釈すること（自分フィルター）
共感的理解	他人の気持ちを理解しようと努めること（相手の視点）

「かわいそうに」は同情で、相手の感情に対して上から評価しています。 「私もそういう経験があります」は同感で、自分の経験を投影しています。 「あなたがそう感じているんですね」が共感的理解です。

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共感的理解の効果

共感的理解で聴くと、相手に3つのことが起きます。

• 相手は、とても安心します
• 相手は、もっと話したい気持ちになります
• 相手と信頼関係の基礎を築くことができます

患者さんが「聴いてもらえた」と感じた瞬間から、心が開き始めます。アドバイスが届くのはその後です。

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コミュニケーションの2つのポイント

共感的理解を実践するための2つの視点：

① 視点を変えて見てみよう（特に相手の目線で）

「私はこう思う」ではなく、「この患者さんはどう見ているのか」という視点の切り替え。同じ状況でも立場によって全く違う風景が見えています。

② イメージ化がポイント

伝える時はイメージ化。聴く時もイメージ化。

患者さんが「朝起きるのがつらくて、薬を飲む気になれない」と言った時、その患者さんの朝の風景を頭の中で映像化する。そうすることで、言葉の奥にある感情が伝わってきます。

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聴き方の12のポイント

共感的理解を実践するための具体的な聴き方：

① ポジション（位置・距離） ② 姿勢 ③ ゼスチャー ④ 表情 ⑤ うなずき ⑥ あいづち ⑦ バックトラッキング（オウム返し） ⑧ ミラーリング ⑨ マッチング ⑩ イメージング（共感的理解） ⑪ プラス1ステート（相手より少し高いエネルギー状態を保つ） ⑫ 質問

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バックトラッキングの使い方

前回も触れましたが、共感的理解において特に重要なのがバックトラッキングです。

患者さんの言葉をそのまま返したり、要約して返すことで：

• 「ちゃんと聴いてもらえている」という安心感を与える
• 患者さん自身の考えが整理される
• 後の会話の方向性をポジティブに導ける

例： 患者さん「最近、仕事が忙しくて薬を飲み忘れることが増えてきました…」

バックトラッキング：「仕事が忙しい中でも、薬を飲もうとしているんですね」

同じ内容でも、「飲み忘れている（ネガティブ）」ではなく「飲もうとしている（ポジティブ）」にフォーカスすることで、次の話が全く変わります。

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まとめ

• 共感的理解：相手の解釈・評価を入れず、見たまま・聴いたまま・感じたままを受け止める
• 同情（上から）・同感（自分フィルター）と区別する
• 「あなたがそう感じているということを、理解しようとしている」姿勢が伝わる
• 共感的理解の効果：安心・もっと話したくなる・信頼関係の基礎
• バックトラッキングでポジティブな側面にフォーカスする

次回は「内発的気づきを引き出す——指示より質問が人を成長させる理由」を解説します。

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アドラー心理学⑪ 

病院薬剤師の仕事ブログ（hosphar）

アドラー心理学の5つの要素：医療従事者のための人間関係の教科書【コーチングシリーズ⑪】

 コーチングの根底にある哲学として、アドラー心理学があります。「嫌われる勇気」でも有名なアルフレッド・アドラーの考え方は、患者さんとの関わり方・スタッフマネジメントの両方に深く関係しています。

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アドラー心理学の5つの要素

アドラー心理学は5つの柱から成り立っています。

① 目的論 人の行動は「過去の原因」ではなく「未来の目的」によって決まる。「あなたが過去にこんな経験をしたから、こうなった」ではなく、「あなたは今何を目的として行動しているのか」という視点。

② 全体論 人間は分割できない全体として捉える。身体・精神・感情は切り分けられない統合体である。

③ 社会統合論 人間は本来、社会や他者とのつながりの中で生きている。人は「共同体感覚」を持って社会に貢献することで幸福を感じる。

④ 現象学的立場 客観的な現実ではなく、その人が主観的にどう見ているかが行動を決定する。「その人にとっての現実」を理解することが大切。

⑤ 勇気づけの心理学 アドラー心理学は「勇気づけ」の心理学。人が行動を変えるのに必要なのは「勇気」であり、その勇気を与えることがサポートの本質。

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医療への応用：目的論で患者さんを見る

アドラーの目的論を医療に当てはめると、患者さんの見方が変わります。

「なぜ薬を飲まないのか（過去・原因）」ではなく、 「何のために飲まないという行動をとっているのか（目的）」

薬を飲まないことで「忙しいことをアピールできる」「自分はまだ元気だと感じられる」「副作用が怖いという不安から逃げられる」——患者さんの行動には必ず目的があります。

その目的を理解することで、効果的な介入のポイントが見えてきます。

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「勇気づけ」の心理学

アドラーの言葉：

「人は貢献感を感じ、自分に価値があると思える時にだけ勇気を持つことができる」

勇気づけとは、相手が「目標に向かって進む力・困難を克服する力」を持てるよう支援することです。

アドラー心理学は「叱らない、褒めない、勇気づける」を実践します。

「褒める（縦の関係・評価）」ではなく、「勇気づけ（横の関係・貢献感）」によって、人は自ら行動する力を得ます。

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相互尊敬・相互信頼

アドラー心理学の核心にあるのは「相互尊敬・相互信頼」です。

医療従事者と患者さんの関係は、どうしても「教える側・教えられる側」という縦の関係になりがちです。

しかしアドラーは「横の関係」を重視します。患者さんを対等なパートナーとして尊重し、一緒に目標に向かって歩む——この姿勢がコーチングの土台になります。

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ABC理論：感情は出来事ではなく「受け止め方」で決まる

アドラー心理学と関連する重要な概念が「ABC理論」です。

• A（Activating event）：出来事——遭遇する出来事（100%コントロール不可）
• B（Belief）：受け止め方——出来事をどう受け止めるか（自分の意志で変えられる）
• C（Consequence）：感情——結果として生まれる感情・気持ち

「同じ出来事（A）でも、受け止め方（B）が違えば、感情（C）も変わる」——これがABC理論の核心です。

患者さんが「糖尿病と診断された（A）」という同じ出来事でも、「もう終わりだ（B）→絶望（C）」と受け止める人もいれば、「早めに見つかってよかった（B）→安心（C）」と受け止める人もいます。

薬剤師が介入できるのは「B（受け止め方）」へのアプローチです。

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2:6:2の法則——嫌われることに楽になる

アドラー心理学の文脈で、人間関係について知っておいてほしいのが「2:6:2の法則」です。

どんな人でも：

• 自分を好きな人：2割
• どっちでもない人：6割
• 自分を嫌いな人：2割

これはパレートの法則から派生した、組織における自然の法則です。働きアリでも同じで、全力で働く2割、普通に働く6割、サボる2割に必ず分かれます。

「あの患者さんに嫌われた」「あのスタッフに嫌われている」——そう感じる時は、「2割に入っちゃったか」くらいに思えると楽になります。

嫌われないように必死になるより、自分らしくあることの方がずっと大切です。

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まとめ

• アドラー心理学5つの要素：目的論・全体論・社会統合論・現象学・勇気づけ
• 目的論：「なぜ（過去）」より「何のために（未来）」で患者さんを理解する
• 勇気づけ：横の関係からの貢献感が人を動かす
• ABC理論：感情は出来事でなく受け止め方が決める
• 2:6:2の法則：嫌われることを恐れず、自分らしくあることが大切

次回は「共感的理解：同じ目・耳・心で聴くとはどういうことか」を解説します。

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  GROWモデル⑩ 

病院薬剤師の仕事ブログ（hosphar）

GROWモデル：面談・指導を劇的に変える4ステップ【コーチングシリーズ⑩】

 コーチング面談の実践で最も使われるのが「GROWモデル」です。患者さんとの服薬指導から、スタッフとの1on1面談まで幅広く活用できる強力なフレームワークです。

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GROWモデルとは

GROWモデルは、コーチング面談の質問を4つのステップで構造的に捉えるフレームワークです。

• G（Goal）：ゴール——目標を明確にする
• R（Reality）：リアリティ——現状を明確にする
• R（Resource）：リソース——活用できる資源を確認する
• O（Option）：オプション——選択肢を引き出す
• W（Will）：ウィル——意思決定を促す

このモデルを使うことで、面談中に「どこを質問しているのか」が明確になり、迷子にならずに済みます。

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G：ゴールの質問——あるべき姿を明確にする

まず「どういう状態を目指しているか」を明確にします。

ゴール設定の質問例：

• 「どういう状態を目指していますか？」
• 「具体的にはどういうことですか？」
• 「例えばどういう状態でしょうか？」
• 「どれくらいの数値になると達成感が得られますか？」
• 「その目標を達成したい理由は何でしょうか？」
• 「その目標が達成できたら何を得られると思いますか？」

糖尿病患者さんへの例： 「血糖値をどのくらいにしたいですか？」 「HbA1cが7.0%になった時、どんな生活ができていると思いますか？」

目標の数値だけでなく、「その目標を達成した先にある生活・未来」を明確にすることが重要です。未来のイメージが明確なほど、行動への動機が強くなります。

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R：リアリティ＆リソースの質問——現状と資源を明確にする

現在の状態と、活用できる資源（人・物・時間・経験）を確認します。

現状確認の質問例：

• 「そのことについて、現在はどんな状態ですか？」
• 「今までどんな対応を取ってきましたか？」
• 「上手くいった点とそうでない点は？」

資源確認の質問例：

• 「活用できる資源はありませんか？」
• 「誰か頼れる人はいませんか？」
• 「うまくいくときといかないときの差は何だと思いますか？」

スタッフ面談での例： 「この半年で、自分が頑張れたと思うことはどんなことですか？」 「その経験から、今後に活かせることはありますか？」

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O：オプションの質問——選択肢を豊富に引き出す

ゴールに向かうための「選択肢」をできるだけ多く引き出します。

選択肢を引き出す質問例：

• 「どんなことをすると目標が達成できそうですか？」
• 「他にはいかがですか？」
• 「うまくいった時のやり方を再現できる方法は？」
• 「別のやり方で目標達成できる方法は？」
• 「もし制限がなかったとしたら、何をやってみますか？」

ポイント：どれだけ豊富に選択肢を出せるかが大事です。「それしかない」ではなく「こんな方法もある」という可能性の広がりが、相手の自主性を引き出します。

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W：ウィルの質問——意思決定を促す

選択肢から実際に「何を、いつ、どうやって」実行するかを決める段階です。

意思決定を促す質問例：

• 「様々な選択肢の中で、何を実行に移しますか？」
• 「いつまでに実行しますか？」
• 「達成の可能性は何%くらいだと感じますか？」
• 「進捗のチェックはどうやって行いますか？」
• 「誰か巻き込んでおいた方がいい人はいませんか？」

大切なこと：コーチが答えに誘導（エセコーチング）するのではなく、相手が本当に求めている正解に導いてあげることが本物のコーチングです。

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面談の4レベルと目指すべき関係

スタッフとの面談には4つのレベルがあります。

• レベル1：雑談面談
• レベル2：トラブル対応面談
• レベル3：問題発見・悩み解消面談
• レベル4：目標共有・共感度アップ面談 ←ここを目指す

多くの管理職が「チームがひとつにならない」と悩みますが、原因は「目標をベースとしたコミュニケーションの不足」にあります。

GROWモデルでの面談習慣が、チームを目標共有・共感度アップの段階へ引き上げます。

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私の1on1面談テンプレート

参考として、私が実際に使っている1on1面談のテンプレートを紹介します。

今期（12月〜5月 or 6月〜12月）：10点満点中何点？ →「何でその点数だったの？」 →「頑張ったこと、取り組んだこと、反省を教えてください」

どうすればあと1〜2点上がりますか？ →「次期に向けて頑張りたいこと、やりたいこと」

悩みや問題はある？

周りにプラスを与えられること（患者・自部署・他部署）——一つ宣言

シンプルですが、このテンプレートを使うことで面談が「雑談」で終わらず、スタッフの成長と目標共有につながります。

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まとめ

• GROWモデル：G（目標）→ R（現状・資源）→ O（選択肢）→ W（意思決定）の4ステップ
• 目標の数値だけでなく「達成した先の未来」を明確にする
• 選択肢は豊富に引き出す——「これしかない」から「こんな方法も」へ
• コーチは相手が本当に求める答えに導く（エセコーチングにならない）
• 1on1面談を習慣化することでチームが目標共有・共感度アップへ

次回は「アドラー心理学の5つの要素：医療従事者のための人間関係の教科書」を解説します。

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Iメッセージ・YOUメッセージ⑨ 

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