■リーダーシップについてドラッカーで勉強

▼多くのリーダーは、自分のしていることと理由は、誰にも明らかなはずと思っている。しかし、そのようなことはない。多くのリーダーが自分の言ったことは、誰もが理解したと思っている。しかし、誰も理解などしていない。成果をあげるには、自分をわかってもらうために時間を使わなければならない。

▼人が自発的に動くチームを作るには、目標を強雨有する、一緒に作り上げることが必要

▼組織は、もはや権力によっては成立しない。信頼によって成立する。

▼同じ仕事仲間でも見えている景色はみんな違う。それぞれが抱いている思いや仕事に求めているものは違う。

▼みんなの仕事に対する思いを理解しなければやりがいなんて感じてもらえない。

▼何のためにそんなことをするのか、価値観を共有しておく必要がある。

▼お互いの仕事への思いを知り、そのうえで、みんなが納得できる価値観をチームとして共有すること。

▼実は『われわれの事業は何か？』との問いは、異論を表に出すことに価値がある。それによって、互いの考えの違いを知ることが可能となる。互いの動機と構想を理解したうえで、共に働くことが可能となる。

▼重要なのはカリスマ性ではない。リーダーが初めに行うべきは、自らの組織のミッションを考え抜き、定義することである。

▼考えるべきは、いかなるミッションが有効であっていかなるミッションが無効であるかである。ミッションの価値は、文章の美しさにあるのではない。正しい行動をもたらすことにある。

▼仕事が要求するものではなく、その人にできることからスタートしなければならない。経営者は、ひとりひとりの人について考えておかなければならないということである。

▼人の配置は、あらゆる事業においてきわめて重要な要素である。人が一人あるいは小さなチームとして、事細かな監督なしに自主的に働く時、彼らの仕事ぶりや成果は単純に働きたいという意欲ではなく、よりよい仕事をしたいという意欲に左右される。すなわち配置によって左右される。

▼専門職たる者は、自らの仕事が何であるべきか、優れた仕事とは何であるべきかを自ら決める。何を行うべきか、いかなる基準を適用すべきかについて、誰も彼に代わって決めることはできない。彼らは、誰からも監督されない。コントロールしたり統制したりすることはできない。

▼専門職は、一人で働こうとチームで働こうと、自らの貢献について責任をもつ。専門職は、自らの目標を専門的な目標それ自体から引き出す。すなわち、彼らの仕事そのもの、仕事の基準、目標、視点が、専門家としての基準、目標、視点によって規定されるということであり、事業の外の世界で決まられるということである。

▼一般の社員を率いるコツ：目標を共有し、強み(得意分野)を生かすような仕事を与えること。自分では自分の強みに気づいていないこともある。そこを気づかせ達成感を味わわせてやることが大事。目標への進め方は自分で考えさせる。自分のやり方で結果を出すことで自信や誇り、責任感が生まれる。

▼専門職の社員を率いるコツ：目標への理解を得られたら、高い一流の成果を彼らに要求する。自分の強みを理解しているため自分の仕事をどう行うか最初から自己決定できる。肩書きの昇進ではなく、権限が広がったかどうかを彼らは重視する。仕事に対する報酬、評価が得られているか気にする。とにかく高い成果を求めること。評価は彼らの成果に対してのみ下すことが大切。

▼リーダーに求められるものは、人を知ろうとする態度。そうでなければその日トンの実力を引き出すこともできない。

▼上司は部下の使途に責任をもつ。部下のキャリアを左右する。したがって、強みを生かすことは成果をあげるための必要条件であるだけでなく、倫理的な至上命令、権力と地位に伴う責任である。上司は、組織に対して部下一人一人の強みを可能な限り生かす責任がある。

▼人は型にはめ込んでも動かない。逆にやる気をリードできればどんどん動いてくれる。

▼人を問題や脅威として見るのではなく、資源として、機会として見ることを学ばなければならない。管理ではなくリードすること、支配ではなく、方向づけすることを学ばなければならない。

▼モチベーション：仕事における人のやる気。強みを生かせる場所に配置し、レベルの高い仕事を与え、自分の仕事を自分で評価できるように明確な情報を与え、経営者の視点で仕事を見渡す機会を与えることで引き出せる。

▼仕事のやりがい：責任のある仕事を与えられることにより、その成果や貢献からもたらされる達成感や喜び

▼組織の内外を問わず上の立場の相手の弱みを補って動くという発想もリーダーシップには欠かせない。

▼へつらいによって上司の強みを生かすことはできない。なすべきことから考え、それを上司にわかる形で提案しなければならない。上司も人である。人であれば強みとともに弱みをもつ。それぞれの成果の上げ方があることを知らなければならない。

▼人間集団の基準というものは、リーダーの仕事ぶりによって決定される。したがってリーダーこそ強みに基づいて仕事をしなければならない。リーダーの仕事ぶりが高ければ普通の人の仕事ぶりも高くなる。

▼成果をあげるための秘訣を一つだけ挙げるならば、それは集中である。成果をあげる人は最も重要なことから始め、しかも一度に一つのことしかしない。

▼リーダーは、人の弱みには目をつむり、強みを見出し、それを十分に発揮できる分野の仕事やポジションを与えなければならない。

▼リーダーシップが発揮されるのは、真摯さによってである。模範となるのも、真摯さによってである。真摯さは、取って付けるわけにはいかない。真摯さはごまかせない。

▼integrity➡真摯さ：誠実さ、高潔さ、清廉。強い倫理観があって常に公平でブレない。

▼何が正しいかよりも、誰が正しいかに関心をもつ者をマネジメントの地位に就けてはならない。仕事の能力よりも人を重視することは、堕落であり、やがては組織全体を堕落させる。

▼いかに知識があり、聡明であって、上手に仕事をこなしても、真摯さに欠ける者は、組織を破壊する。組織にとって最も重要な資源である人を破壊する。組織の精神を損なう。成果を損なう。

▼組織の精神は、トップで形成される。組織が偉大たりうるのはトップが偉大なときだけである。組織が腐るのはトップが腐るからである。

▼リーダーシップとは、人のビジョンを高め、成果の水準を高め、通常の限界を超えて人格を高めることである。そのようなリーダーシップの基盤として、行動と責任についての厳格な原則、成果についての高度の基準、個としての人と仕事に対する敬意を、日常の実践によって確認していくという組織の精神に勝るものはない。

▼変化は常態である。変化はリスクに満ち、楽ではない。悪戦苦闘を強いられる。だが、この変化の先頭に立たない限り、生き残ることはできない。急激な構造変化の時代にあっては、生き残れるのは、自ら変革の担い手、チェンジ・リーダーとなるものだけである。

▼変化と継続は対立するものではない。二つの二つの極とみるべきものである。組織は、チェンジ・リーダーになればなるほど、内外いずれにおいても、継続性の確立を必要とし、変化と継続との調和を必要とする。

▼組織の基本に関わること、すなわち、組織の使命、価値、成果と業績に関わることについては、継続性が不可欠である。チェンジ・リーダーにとっては、変化が常態であるだけに、特に基本を確立しておかなければならない。

▼チェンジ・リーダー：構造改革が急激に行われる変化の時代にあって、自ら変革を起こし、担うことができるリーダー。

▼リーダーシップ：組織全体の人材、資源の働きの総和に配慮しながら、全体としてのベストの成果を達成するよう作戦を立て、組織を率いること。

▼一人で働き、一人で成果を出す人はわずかである。ほとんどの人は、他の人の力を借りて成果をあげる。したがって成果をあげるには、人との関係について責任を負わなければならない。

▼自らをマネジメントするということは。ひとつの革命である。あたかも組織のトップであるかのように考え、行動をすることを要求する。

▼発展させるべきものは、情報ではなく、洞察、自立、勇気など人に関わるものである。換言するならば、それがリーダーシップである。聡明さや才能によるリーダーシップではなく、持続的なリーダーシップ、献身、決断、目的意識によるリーダーシップである。

▼知識社会では、成功が当然のこととされる。だが、全員が成功するなどということはありえない。そこで第二の人生、パラレル・キャリア、篤志家としての仕事をもつということは、社会において、リーダー的な役割を果たし、敬意を払われ、成功の機会をもてるということである。

▼強みを生かすということは行動することである。人すなわち自らと他人を敬うということである。強みを生かすことは、実行によって習得すべきことであり、実践によって自己開発すべきものである。




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