■人望が集まる仕草➡『ネームコーリング』

■ネームコーリング
≪『あなた』『君』は、NGワード≫
誰かと会話をする時には、言葉の端々に、話し掛ける相手の名前を入れるようにすると、好感度がアップする。
バンバン相手の名前を呼ぼう。
これは、心理学で「ネームコーリング」というテクニックである。
人間は、無意識に自分の名前を好ましいものと感じている。
また、自分の名前にある文字を好み、自分の名前に含まれる文字が入ってる物やブランドを好む傾向にある。「ネームレター効果」と呼ばれる。
会話の途中で、何度も自分の名前を呼ばれると、「この人は自分に好意を持っているようだ」と感じる。すると「笑顔の返報性」と同様の「好意の返報性」により、相手も自分に好意を持つようになる。
好意は、信頼に繋がる。
遠慮して、「君」や「あなた」と呼ぶのは、「私は関心を持たれていない」と捉えられ、ぎゃくこ羽化である。
『会話にはなるべく「名前」を入れよう！！』



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■人望が集まる仕草➡『自己開示』

■自己開示
≪個人情報は、聞かれなくても話す≫
コミュニケーションの総量が増えたら、話す内容の深さを心掛けていく。
天気や社会などの表面的な話は薄っぺらい。
自分自身の過去の出来事など、プライベートな話をする。
『自分に対しこんなことまで話してくれるのか』と思い、信頼してくれる。
とりかかりはなんでもいいので、あまり考えずに、個人情報を出し、自己開示してみる。
個人情報を話すのが嫌な人もいるかもしれない。
しかし、話さなければ嫌われることもないだろうが、好かれることもないだろう。
関係性は、ゼロのままです。
出した話題で相手にムッとされることもあるかもしれません。
けど、踏み込まなければ、いつまで経ってもあい相手からしんらい信頼されるようになりません。
相手の気分を害さないか怖がっていては、何も変わりません。
『プライベートな情報が信頼を産みます！！』



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■人望が集まる仕草➡『接触理論』

■接触理論
≪質より量が大事≫
周囲の人達から信頼されるかどうかは、コミュニケーションの総量で決まると言われています。
人は接触する回数が増えるほど、その相手への行為も信頼も高まります。
周囲の人から信頼されるには、自分から積極的に話し掛け、コミュニケーションの総量を増やせばいいんです。
相手が、取引先なら頻繁にメールを送ったり、顔をだすようにする。
相手が、上司や同僚や部下なら相談を持ち掛けたり、雑談をする。
話し掛けるのが苦手なら挨拶することから始めましょう。
それも相手からの挨拶を待つのではなく、先に挨拶を。
返事が戻ってこなくても、気にせず続けることが大切です。
『声をかけるか迷ったら声をかけよう！！』



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■人望が集まる仕草➡『言動の不一致』

■言動の不一致
≪『何を言うか』より『何をするか』≫
心理学的には、信頼と好意は、同一次元のポジティブな感情とされている。
嫌われながら信頼されることはない。
どうすれば相手が自分に対して好意を持つかを考えながら行動することが大切。
好意を持ってもらうには、まずは小さな約束を守ることが重要。
言葉で約束したら即実行する。
人間は、言葉よりも行動の方を信用する。
言葉と行動が食い違った場合、人は言葉ではなく、行動を信じる傾向にある。
・『まずい』と言いながら笑顔を浮かべて食事⇒まわりはおいしいと思うと考える。
・不機嫌そうに眉間にしわを寄せながら『おいしい』と言う⇒まわりはまずいのではないかと考える。
日頃から言動を一致させることは、信頼を得るうえでポイントとなる。
『言葉よりも表情が説得力を持つ！！』



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■人望が集まる仕草➡『対人距離の原理』

■対人距離の原理
≪椅子の背もたれは使わない≫
人と話をする時は、前傾姿勢になった方が相手が好感を抱く。
人間は、相手との距離が小さくなるほど、文字通り距離感がなくなり、好感を抱くようになる。
『対人距離の原理』と呼ばれ、前傾姿勢になると、それだけ相手との距離が小さくなる。
すると『自分に興味を持ってくれている』と感じる。
信頼を得るには、相手との距離をできるだけ縮めればよい。
タクシーに乗る時に相手との間にバッグを置くのは、逆効果。
向かい合って話をする場合も、相手との間には、なるべく物を置かない方が望ましい。
相手との距離は近ければ近いほどいい。
後傾姿勢になりがちな人は、テーブルの上に手乗せる癖をつけてみる。テーブルから手が離れた瞬間に後傾姿勢になっていることに気付ける。
『前傾姿勢の医者は信頼されやすい！！』



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■人の悪口、噂話をしてもいい相手、いけない相手

話し相手としてもっとも避けるべきは、上司。
その上の部長や役員、社長は論外。
相手として一番無難なのは、異動や転職で今は直接的な利害関係のない異動した元同僚。
業務内容が近い他部署の同期も共鳴してくれるかもしれない。
評価に対する上司への不満が溜まっているのならば、部下に話すのもいい。

≪悪口を言う際の注意点≫
①学歴や身体的特徴にふれないこと。第三者を話題にしているつもりでも、話し相手がそのテーマについてナーバスになっている可能性があります。
②話し相手との関わりが深い人の話はしないこと。対象者を相手が慕っていたら、相手をけなしていることになります。
③適度なところで辞めること。悪口は楽しいもので、つい喋り過ぎてしまうことが多い。しかし、ある段階からお互いに不愉快な気持ちになってしまう。一方的な攻撃だけでなく、ところどころで、「まあ自分にも悪いところはあるけれど」といったエクスキューズを入れてバランスを取ろう。



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■イケてた人ほど、なぜか『イタい人』になる！？ 上から目線の人は、仕事が遅い！？

▼イケてた人ほど、なぜか『イタい人』になる。
変化し成長しないと、市場価値がなくなる。成功体験が、変化を拒むようになる。自信が、過信や慢心になると問題。さらに慢心が増幅すると傲慢になる。
『学ぶ習慣を身につけよう』

▼上から目線の人は、仕事が遅い！？
上からの目線の人達の多くは、高学歴で、優秀である反面、自己主張が強く、周囲への気配りが決定的に欠けている。気に入らぬ仕事を嫌がったり、上司に楯突いたり、お客様を論破するものも。要はビジネスの基本が来ていない。なのに社内の和を乱すので、先輩や指導員にヘルプしてもらえない。こうして未熟なまま社内で孤立していけば当然、仕事も遅いまま、完成度も上がらない。大切なのは、入社して早い時期に、なるべく大勢が見ている前で叱ること。こういう人は負けず嫌いだから、ポキッと折れる心配は少ない。また、信頼関係があるお客様に事情を話して、代わりにガツンと言ってもらうのも有効。『上から目線』の人は客観性に欠けるのが多く、第三者に注意してもらうのは非常に効果的。入社1〜2年目の時が大事。



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■なぜあの人には、情報が集まるのか！？

▼なぜあの人には、情報が集まるのか！？
未発表の人事やプロジェクトや社内の情報などが集まる人と集まらない人。違いは！？
両者の違いの背景には社内人脈があり、そのベースとなるのは相手との信頼関係。
『信頼残高』を増やしましょ！！信頼には残高があり、画期的な仕事や期待を上回る行動をすると残高が増え、遅刻やつまらないことでも期待を裏切れば減少する。信頼残高が少ないのに、重要な情報は教えてもらえない。頼んでいないのに情報を与えられるのは、『この人に教えた方が得』と相手に思わせることに成功しているから。
情報提供者は、相手から感謝の気持ちを表してもらうと気分がよくなる。情報をもらう側は、感謝の気持ちを表すことによって自分の信頼残高をふやすことができる。
つまり、『打てば響く人』に情報が集まりやすい。
情報を教えてもらった時はお礼を言うこと。

≪社内人脈を豊かにするには≫
①組織貢献の意識を持つこと。社内人脈をつくる目的はあくまで自分が生み出す成果を最大化し、組織に貢献するため。
②相手に興味を持つこと。人は自分に興味を持ってくれた人に興味を持つ特性がある。学ぶ姿勢のある人は、好感をもたれる。
③信頼残高を増やすこと。そのためには、一つ一つの仕事で結果を残していく。




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■プレゼンの基本的な進め方のステップ

➀これから話すテーマを話す
②実際に内容を話す
③今話したテーマを振り返る


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■偉くなる人、出来ない人の性格・外見分析

≪上司との関係≫
▼偉くなる男
①せこいことはやらない正統派：75.0％
②ごますり、根回しがうまい要領派：24.0％
③要領が悪い：1.0％
▼出来ない男
①せこいことはやらない正統派：2.3％
②ごますり、根回しがうまい要領派：18.0％
③要領が悪い：79.7％

≪妻との関係≫
▼偉くなる男
①亭主関白：43.7％
②尻に敷かれている：56.3％
▼出来ない男
①亭主関白：43.3％
②尻に敷かれている：56.7％

≪同僚との関係≫
▼偉くなる男
①男性社員に好かれている：58.7％
②女性社員に好かれている：37.0％
③男性社員に嫌われている
④女性社員に嫌われている
▼出来ない男
①男性社員に好かれている
②女性社員に好かれている
③男性社員に嫌われている：25.7％
④女性社員に嫌われている：68.3％
▼偉くなる女
①男性社員に好かれている：25.3％
②女性社員に好かれている：55.3％
③男性社員に嫌われている：5.4％
④女性社員に嫌われている：14.0％
▼出来ない女
①男性社員に好かれている：12.0％
②女性社員に好かれている：3.7％
③男性社員に嫌われている：22.3％
④女性社員に嫌われている：62.0％

≪性格≫
▼偉くなる男
①心に余裕がある：26.7％
②打たれ強い：20.3％
③落ち着いている：15.0％
④気遣いが細やか：13.3％
⑤熱い：7.0％
▼出来ない男
①だらしない：62.7％
②落ち込みやすい：15.0％
③ズボラなところがある：13.7％
④打たれ強い：2.3％
⑤細部にこだわる職人肌：2.0％

≪机のまわり≫
▼偉くなる男
①整理が行き届いている：90.3％
②汚い：9.7％
▼出来ない男
①整理が行き届いている：7.7％
②汚い：92.3％



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■偉くなる人、出来ない人の行動・話し方分析

≪仕事の進め方≫
▼偉くなる男
①いつも締切より前倒し：86.3％
②ギリギリの追い込みで勝負：13.7％
▼出来ない男
①いつも締切より前倒し：5.3％
②ギリギリの追い込みで勝負：94.7％

≪歩行速度≫
▼偉くなる男
①歩くのが速い：93.3％
②歩くのが遅い：6.7％
▼出来ない男
①歩くのが速い：13.3％
②歩くのが遅い：86.7％

≪飲み方≫
▼偉くなる男
①社内飲みが多い：26.0％
②社外飲みが多い：61.3％
③飲み会にはあまり参加しない：12.7％
▼出来ない男
①社内飲みが多い：27.0％
②社外飲みが多い：14.0％
③飲み会にはあまり参加しない：59.0％

≪声の大きさ≫
▼偉くなる男
①大きい：89.3％
②小さい：10.7％
▼出来ない男
①大きい：16.3％
②小さい：83.7％

≪口数≫
▼偉くなる男
①多い：45.7％
②少ない：54.3％
▼出来ない男
①多い：57.0％
②少ない：43.0％

≪話し方≫
▼偉くなる男
①相手の話をよく聞く：54.0％
②倫理的：30.7％
③議論好き：6.7％
▼出来ない男
①支離滅裂：60.0％
②大言壮語：20.0％
③議論好き：10.3％



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■偉くなる人、出来ない人を見極める有力ポイントランキング

≪偉くなる男を見極める有力ポイントランキング10≫
▼偉くなる男
①仕事の進め方：48.0
②話の内容：14.7
③話し方：8.0
④性格：7.0
⑤上司との接し方：5.7
⑥同僚との関係：4.7
⑦出世意欲：4.3
⑧動き：2.0
⑧机の回り：2.0
⑩声の大きさ：1.0

▼出来ない男
①仕事の大きさ：27.3
②性格：15.0
②話の内容：15.0
④動き：10.3
⑤話し方：9.7
⑥机のまわり：5.0
⑦同僚との関係：4.7
⑧上司との接し方：4.0
⑨出世意欲：3.0
⑩口数：1.7



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■物事をうまく伝えるための５W2H

Who：誰が
What：何をするのか
Why：なぜ
When：いつ
Where：どこで
How to：どんな方法で
How much：いくらで



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■PDCAサイクルで業務管理

P：Plan計画
↓
D：Do実行
↓
C：Check評価
↓
A：Action是正
↓
P：Plan計画



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■傾聴の3つのレベル

レベル1：内的傾聴
⇒自分自身に意識を向けた聴き方

レベル2：集中的傾聴

⇒相手に意識を集中した聴き方

レベル3：全方位的傾聴

⇒360度すべてに意識が向いている状態、例えるなら自分自身がアンテナとなって、その部屋、その場所で起きているいろいろな情報を感じ取るようなもの



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■リーダーシップについてドラッカーで勉強

▼多くのリーダーは、自分のしていることと理由は、誰にも明らかなはずと思っている。しかし、そのようなことはない。多くのリーダーが自分の言ったことは、誰もが理解したと思っている。しかし、誰も理解などしていない。成果をあげるには、自分をわかってもらうために時間を使わなければならない。

▼人が自発的に動くチームを作るには、目標を共有する、一緒に作り上げることが必要

▼組織は、もはや権力によっては成立しない。信頼によって成立する。

▼同じ仕事仲間でも見えている景色はみんな違う。それぞれが抱いている思いや仕事に求めているものは違う。

▼みんなの仕事に対する思いを理解しなければやりがいなんて感じてもらえない。

▼何のためにそんなことをするのか、価値観を共有しておく必要がある。

▼お互いの仕事への思いを知り、そのうえで、みんなが納得できる価値観をチームとして共有すること。

▼実は『われわれの事業は何か？』との問いは、異論を表に出すことに価値がある。それによって、互いの考えの違いを知ることが可能となる。互いの動機と構想を理解したうえで、共に働くことが可能となる。

▼重要なのはカリスマ性ではない。リーダーが初めに行うべきは、自らの組織のミッションを考え抜き、定義することである。

▼考えるべきは、いかなるミッションが有効であっていかなるミッションが無効であるかである。ミッションの価値は、文章の美しさにあるのではない。正しい行動をもたらすことにある。

▼仕事が要求するものではなく、その人にできることからスタートしなければならない。経営者は、ひとりひとりの人について考えておかなければならないということである。

▼人の配置は、あらゆる事業においてきわめて重要な要素である。人が一人あるいは小さなチームとして、事細かな監督なしに自主的に働く時、彼らの仕事ぶりや成果は単純に働きたいという意欲ではなく、よりよい仕事をしたいという意欲に左右される。すなわち配置によって左右される。

▼専門職たる者は、自らの仕事が何であるべきか、優れた仕事とは何であるべきかを自ら決める。何を行うべきか、いかなる基準を適用すべきかについて、誰も彼に代わって決めることはできない。彼らは、誰からも監督されない。コントロールしたり統制したりすることはできない。

▼専門職は、一人で働こうとチームで働こうと、自らの貢献について責任をもつ。専門職は、自らの目標を専門的な目標それ自体から引き出す。すなわち、彼らの仕事そのもの、仕事の基準、目標、視点が、専門家としての基準、目標、視点によって規定されるということであり、事業の外の世界で決まられるということである。

▼一般の社員を率いるコツ：目標を共有し、強み(得意分野)を生かすような仕事を与えること。自分では自分の強みに気づいていないこともある。そこを気づかせ達成感を味わわせてやることが大事。目標への進め方は自分で考えさせる。自分のやり方で結果を出すことで自信や誇り、責任感が生まれる。

▼専門職の社員を率いるコツ：目標への理解を得られたら、高い一流の成果を彼らに要求する。自分の強みを理解しているため自分の仕事をどう行うか最初から自己決定できる。肩書きの昇進ではなく、権限が広がったかどうかを彼らは重視する。仕事に対する報酬、評価が得られているか気にする。とにかく高い成果を求めること。評価は彼らの成果に対してのみ下すことが大切。

▼リーダーに求められるものは、人を知ろうとする態度。そうでなければその日トンの実力を引き出すこともできない。

▼上司は部下の使途に責任をもつ。部下のキャリアを左右する。したがって、強みを生かすことは成果をあげるための必要条件であるだけでなく、倫理的な至上命令、権力と地位に伴う責任である。上司は、組織に対して部下一人一人の強みを可能な限り生かす責任がある。

▼人は型にはめ込んでも動かない。逆にやる気をリードできればどんどん動いてくれる。

▼人を問題や脅威として見るのではなく、資源として、機会として見ることを学ばなければならない。管理ではなくリードすること、支配ではなく、方向づけすることを学ばなければならない。

▼モチベーション：仕事における人のやる気。強みを生かせる場所に配置し、レベルの高い仕事を与え、自分の仕事を自分で評価できるように明確な情報を与え、経営者の視点で仕事を見渡す機会を与えることで引き出せる。

▼仕事のやりがい：責任のある仕事を与えられることにより、その成果や貢献からもたらされる達成感や喜び

▼組織の内外を問わず上の立場の相手の弱みを補って動くという発想もリーダーシップには欠かせない。

▼へつらいによって上司の強みを生かすことはできない。なすべきことから考え、それを上司にわかる形で提案しなければならない。上司も人である。人であれば強みとともに弱みをもつ。それぞれの成果の上げ方があることを知らなければならない。

▼人間集団の基準というものは、リーダーの仕事ぶりによって決定される。したがってリーダーこそ強みに基づいて仕事をしなければならない。リーダーの仕事ぶりが高ければ普通の人の仕事ぶりも高くなる。

▼成果をあげるための秘訣を一つだけ挙げるならば、それは集中である。成果をあげる人は最も重要なことから始め、しかも一度に一つのことしかしない。

▼リーダーは、人の弱みには目をつむり、強みを見出し、それを十分に発揮できる分野の仕事やポジションを与えなければならない。

▼リーダーシップが発揮されるのは、真摯さによってである。模範となるのも、真摯さによってである。真摯さは、取って付けるわけにはいかない。真摯さはごまかせない。

▼integrity➡真摯さ：誠実さ、高潔さ、清廉。強い倫理観があって常に公平でブレない。

▼何が正しいかよりも、誰が正しいかに関心をもつ者をマネジメントの地位に就けてはならない。仕事の能力よりも人を重視することは、堕落であり、やがては組織全体を堕落させる。

▼いかに知識があり、聡明であって、上手に仕事をこなしても、真摯さに欠ける者は、組織を破壊する。組織にとって最も重要な資源である人を破壊する。組織の精神を損なう。成果を損なう。

▼組織の精神は、トップで形成される。組織が偉大たりうるのはトップが偉大なときだけである。組織が腐るのはトップが腐るからである。

▼リーダーシップとは、人のビジョンを高め、成果の水準を高め、通常の限界を超えて人格を高めることである。そのようなリーダーシップの基盤として、行動と責任についての厳格な原則、成果についての高度の基準、個としての人と仕事に対する敬意を、日常の実践によって確認していくという組織の精神に勝るものはない。

▼変化は常態である。変化はリスクに満ち、楽ではない。悪戦苦闘を強いられる。だが、この変化の先頭に立たない限り、生き残ることはできない。急激な構造変化の時代にあっては、生き残れるのは、自ら変革の担い手、チェンジ・リーダーとなるものだけである。

▼変化と継続は対立するものではない。二つの二つの極とみるべきものである。組織は、チェンジ・リーダーになればなるほど、内外いずれにおいても、継続性の確立を必要とし、変化と継続との調和を必要とする。

▼組織の基本に関わること、すなわち、組織の使命、価値、成果と業績に関わることについては、継続性が不可欠である。チェンジ・リーダーにとっては、変化が常態であるだけに、特に基本を確立しておかなければならない。

▼チェンジ・リーダー：構造改革が急激に行われる変化の時代にあって、自ら変革を起こし、担うことができるリーダー。

▼リーダーシップ：組織全体の人材、資源の働きの総和に配慮しながら、全体としてのベストの成果を達成するよう作戦を立て、組織を率いること。

▼一人で働き、一人で成果を出す人はわずかである。ほとんどの人は、他の人の力を借りて成果をあげる。したがって成果をあげるには、人との関係について責任を負わなければならない。

▼自らをマネジメントするということは。ひとつの革命である。あたかも組織のトップであるかのように考え、行動をすることを要求する。

▼発展させるべきものは、情報ではなく、洞察、自立、勇気など人に関わるものである。換言するならば、それがリーダーシップである。聡明さや才能によるリーダーシップではなく、持続的なリーダーシップ、献身、決断、目的意識によるリーダーシップである。

▼知識社会では、成功が当然のこととされる。だが、全員が成功するなどということはありえない。そこで第二の人生、パラレル・キャリア、篤志家としての仕事をもつということは、社会において、リーダー的な役割を果たし、敬意を払われ、成功の機会をもてるということである。

▼強みを生かすということは行動することである。人すなわち自らと他人を敬うということである。強みを生かすことは、実行によって習得すべきことであり、実践によって自己開発すべきものである。



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■パラダイム・シフトとは！？

ある時代・集団を支配する考え方が、非連続的・劇的に変化すること。社会の規範や価値観が変わること。パラダイムチェンジ。パラダイム変換。パラダイム転換。発想の転換。
①  科学者集団に共有されているパラダイムが、ある時点で革命的・非連続的に変化すること。
②  思考や概念、規範や価値観が、枠組みごと移り変わること。



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